Een afgeladen auditorium voor het ‘Grote Merkendebat’ van RetailDetail

Professor Jean-Noël Kapferer

Professor Jean-Noël Kapferer, dé Europese merkenspecialist bij uitstek en een wereldautoriteit in zijn vakgebied, kon P&B gelukkig ook nog even kort te woord staan. Zijn haarscherpe analyse – voornamelijk gefocust op de foodsector – leert ons alvast dat we rekening moeten houden met grote veranderingen. Die veranderingen beginnen al bij de nuchtere  vaststelling dat een zogenaamde ‘double dip’-crisis tot de mogelijkheden behoort. “Het is duidelijk dat in die omstandigheden het aankoopgedrag van de consument drastisch zal wijzigen. Door de té grote openbare schulden zal er overal bezuinigd moeten worden, en gaan helaas ook de belastingen naar omhoog. Tel daar nog een serieuze inflatie bij, en het kan niet anders dan dat de consument zijn aankoopgedrag zal aanpassen. Gezien die consument zijn euro maar één keer kan uitgeven, zullen ook de merken en de handel zich daaraan moeten aanpassen. Consumenten willen nog maar exact kopen wat ze planden uit te geven”, aldus de professor.

A-brands zijn een business model

Jean-Noël Kapferer: “Als de consument zijn euro tweemaal moet omdraaien alvorens hem uit te geven, dan speelt dat in het voordeel van de huismerken. De huidige financiële crisis is dan ook de perfecte ‘accelerator’ (versneller) van die trend. Nu, ‘verandering’ is al een tijdje aan de gang in de distributiesector. Het beste bewijs daarvan is het groeiende succes van de huismerken en de steeds moeilijkere onderhandelingen tussen distributeurs en fabrikanten. Deze vaststelling is trouwens niet alleen van toepassing op de foodsector, ze geldt evenzeer voor een aantal non-foodsectoren.” 

Jean-Noël Kapferer: “Het is voor mij duidelijk dat de concurrentie steeds minder zal plaatsvinden tussen de merken, maar op een hoger niveau. Of concreter uitgedrukt, de marksegmentatie zal niet langer verlopen op basis van merken, maar op basis van het onderliggende economisch model. Zo’n beetje naar analogie van wat we zien gebeuren hebben in de wereld van de burgerluchtvaart, met name, hoe maatschappijen als British Airways en Lufthansa plots te maken kregen met de bikkelharde concurrentie van ‘jonge helden’ zoals Ryanair en easyJet. Dat zijn niet zomaar concurrenten die je met de traditionele middelen kan bestrijden. Dat zijn werkelijk totaal andere business modellen. Hetzelfde zie je nu ook gebeuren in de farmaceutische sector, waar generische vaianten het vuur aan de schenen leggen van de merkmedicijnen – waarom zou je trouwens het dubbele betalen voor een merkaspirine?”

Hoe Steve Jobs het aanpakte 

Jean-Noël Kapferer: “Volledigheidshalve wil ik nog even opmerken dat bijvoorbeeld bij de grote warenhuisketens wellicht de verleiding bestaat om almaar meer referenties van de eigen huismerken in de rekken te leggen ten koste van de A-merken. Wel, voor sommige categorieën werkt dat, voor andere totaal niet. De oplossing is dus zeker niet: méér huismerken en minder topmerken. Het komt er vandaag meer dan ooit op aan om het reële koopgedrag van de consument op een degelijke manier te analyseren – daar bestaan effectieve ‘tools’ voor –, en niet louter te beslissen op basis van enquêtes en andere forecasts. Laat ik daar heel helder over zijn, het einde van de A-merken is hoegenaamd nog niet voorbij.”

Jean-Noël Kapferer: “Als je mij dan vraagt welke positie de A-merken moeten innemen, dan is mijn antwoord heel concreet: die moeten doen waar ze goed in zijn en altijd goed in geweest zijn, namelijk innovatief uit de hoek komen. Mocht Steve Jobs geen innovatieve denker geweest zijn, dan hadden we vandaag geen iPod, om het simplistisch samen te vatten. Als alle fabrikanten met hetzelfde op de markt komen, dan blijft er uiteindelijk maar één optie over om het verschil te maken, concurreren puur op de prijs. In dat geval hebben de A-merken geen schijn van kans. Als je echt het verschil kan maken, denk nog even terug aan Apple, dan kan je ook de meerprijs verantwoorden en zal de consument zonder sputteren die meerprijs betalen. Maar, dan moet je wel van een ander business model uitgaan, een model waarbij het initiatief niet aan de vraagzijde ligt maar aan de aanbodzijde.”

Jean-Noël Kapferer: “De iPod is niet zomaar een verjongde of verbeterde versie van de destijds gekende walkman- of discmantoestellen. De iPod is, nogmaals, een compleet ander business model, een totaal nieuwe manier van omgaan met muziek – waar zelfs geen fysiek winkelpunt voor nodig is. Sterker nog, de consument heeft zelfs nooit naar deze dienst gevraagd, om de eenvoudige reden dat hij niet kon vermoeden dat die ooit zou bestaan. Het toppunt is dan nog dat we die dienst vandaag niet meer kunnen missen. Steve Jobs wist wel beter!”

Investeren in innovatie

Jean-Noël Kapferer: “A-merken die zich weten aan te passen aan de nieuwe realiteit, hebben zonder enige twijfel nog een mooie toekomst in het vooruitzicht. Op voorwaarde weliswaar dat ze hun innoverende rol ten volle kunnen uitspelen.  Ik kan mij best voorstellen dat investeren in ‘Research & Development’ geen leuke boodschap is in crisistijden. Maar het is de enige uitweg.”

Jean-Noël Kapferer: “Retailers concurreren met retailers, en hebben dus absoluut behoefte aan onderscheidend vermogen. Dáár hebben ze die A-merken voor nodig. Dat zijn de locomotieven van innovatie en vooruitgang, daarachter volgen 1ste klas en 2de klas. Geloof me, zonder A-merken valt er niet veel te beleven!  Innovatie behoort nog steeds tot het domein van het A-merk. Huismerken kennen immers geen ‘R&D’, ze laten zich inspireren door de A-merken. Vervolgens verspreiden die huismerken de innovatie die door anderen bedacht en gemaakt is – dát is het democratiseren van innovatie!”

Jean-Noël Kapferer: “Mag ik nog een kleine anekdote meegeven voor de lezers van P&B? Eigenlijk een anekdote waarbij het om een eerder ‘ondemocratisch’ fenomeen gaat. Toen ik enkele jaren geleden op werkbezoek was bij een grote Franse merkfabrikant, viel mij één ding onmiddellijk op: alle medewerkers die ik er tegenkwam, namen nota’s op blocnotes en in schriften van Niceday (huismerk van Office Depot). Toch wel bizar, voor een merkfabrikant die zelf handenvol geld in ‘R&D’ en marketing stopt om zijn A-merken aan de man te brengen. ‘Costcutting’ kan misschien wel een mooi uitgangspunt zijn, maar als merkfabrikant kan je er ook een punt van maken om consequent merkproducten aan te schaffen. Een kwestie van de balans in evenwicht te houden.”

P&B (c) • 01 12 2011 • Paul Andries